Hyvän esihenkilötyön ja johtamisen reseptiä pohditaan ja tullaan tulevaisuudessakin pohtimaan paljon. Miten saamme muodostettua selkeät, mitattavat ja ennen kaikkea toimivat kriteerit hyvälle johtamiselle ja esihenkilötyölle? Miten huomioimme toimintaympäristöstä, vallitsevasta tilanteesta ja organisaation strategiasta nousevat vaatimukset ja yhdistämme nämä ihmiskäsityksemme ja organisaatiokulttuurimme asettamiin raameihin. Tietenkään unohtamatta tiimien ja yksilöiden erilaisia tarpeita sekä erilaisten johtajien ominaisuuksia ja taitoja.
Nyt kurkistamme 360°-palautteen avulla niihin esihenkilötaitoihin, jotka yhdistävät kaikkia roolissaan onnistuneita esihenkilöitä. Katsoimme MPS:n vertailudatasta ne tekijät, jotka voimakkaimmin ennustavat esihenkilön onnistumista suorien alaisten mielestä. Koska näkökulmamme on tuhansien alaisten antamien palautteiden yleisimmät havainnot, siivilöityy löydöksistä pois tilanne-, organisaatio- ja yksilösidonnaiset sekä sattumanvaraiset havainnot ja jäljelle jäävät kaikille yhteiset kokemukset.
1. Päätöksien aikaansaaminen
Alaisten mielestä tehokas päätöksenteko on yksi olennaisimmista lähijohtajataidoista. Lähijohtajan rooliin kuuluu tehdä valintoja, ottaa kantaa ja määrittää oikeita ratkaisuja. Kokonaisuuden hahmottaminen, olennaisen tunnistaminen ja toiminnan näkökulmasta vaihtoehtojen objektiivinen vertailu ovat taitoja, joiden päälle hyvä päätöksenteko rakennetaan.
Yhä useammin törmäämme tilanteisiin, joissa toimivin tapa ei ole se, että yksi henkilö päättää kaikesta ottamatta muita mukaan päätöksentekoon. Siksi itsenäisen päätöksenteon rinnalle nousee tiimin ja tiimiläisten päätöksentekotaitojen ja -halun kasvattaminen. Toki kaikkien asioiden demokratisointi, päätösten siirtäminen, vatvominen ja/tai kokonaan päätöstilanteiden välttely sekä kuluttaa aikaa että synnyttää helposti epäselvyyttä ja turhautumista tiimissä.
Olennaista onkin siis valita joustavasti oikeat päätöksentekotyökalut ja -foorumit päätettävän asian, tilanteen ja tavoitteen näkökulmista. Joskus voi olla syytä toimia suoraviivaisemmin ja demokratisoida päätöksenteon vastuuta vähemmän. Joissain tapauksissa taas on hyvä pohtia vaihtoehtoja yhdessä ja analysoida asiaa moniulotteisemmin. Molemmissa tapauksissa on kuitenkin syytä muistaa, että asiat pitää saattaa päätökseen asti.
2. Toiminnan ohjaaminen
Johtamisen keskusteluissa korostuu jatkuvasti enemmän valmentavat ja osallistavat taidot, jolloin johtajat ja esihenkilöt keskittyvät kohtaamaan ja tukemaan yksilöllisesti tiiminsä erilaisia ammattilaisia. Tämä yksilön ja yhteisön potentiaalia kehittävä johtamistapa tukee pitkäjänteisesti yksilöiden motivaation, sitoutumisen ja osaamisen sekä koko organisaation tuottavuuden kasvua.
Alaisten näkökulmasta tämän rinnalle nostettiin vahvasti se, että lähijohtamisella on myös tärkeä toimintaa suuntaava, rajaava ja ohjaava tehtävä. Tiimin yhteisen toiminnan aktiivinen johtaminen kohti tavoitetta vaatii selkeyttä, suunnitelmallisuutta ja usein myös ohjaavaa otetta. Johtaminen ei siis ole sarja yksittäisiä johtamishetkiä, vaan systemaattista ja läpinäkyvää toimintaa, joka nivoo organisaation erilaisia toimintoja ja tekemisiä läpinäkyvästi ja seurattavasti yhteen.
3. Ristiriitatilanteiden ratkaisu
Jokainen pidempään toiminut tiimi törmää ristiriitoihin, joko tiimin sisäisiin (henkilöiden välisiin, vastuihin, tehtäviin tai suoriutumiseen liittyviin) tai tiimin ulkopuolisiin yhteistyötahoihin sekä tuloksiin ja tavoitteisiin liittyviin ristiriitoihin. Näissä hetkissä punnittaan johtajien ja organisaatioiden todelliset arvot ja arvostukset. Siksi ei ole vaikeaa ymmärtää miksi juuri näissä tilanteissa onnistuminen linkittyy niin vahvasti alaisten mielissä lähijohtajana onnistumiseen.
Avainsanat, jotka onnistuneeseen konfliktitilanteen käsittelyyn liittyvät ovat tasapuolisuus, puolueettomuus ja kyky ottaa vastaan kriittistä palautetta (myös itseen kohdistuvaa). Vaikeiden tilanteiden kohtaaminen ja epäasiallisiin toimintatapoihin tarttuminen ovat hyvän (työ)yhteisön perusedellytyksiä. Käsittelemättä jääneet asiat, ongelmien maton alle lakaisu tai keskustelun hiljentäminen ”koska näin meillä nyt vaan tehdään”, synnyttävät helposti eriarvoisuuden ja epäreiluuden kokemuksia, jotka voivat säilyä organisaation muistissa vuosia tilanteiden ja ihmisten jo vaihduttua.
4. Hyvinvoinnista huolehtiminen
Ihmisen perustarpeiden näkökulmasta katsottuna hyvinvointi on paljon muutakin kuin jaksamista tai kohtuullista työmäärää (näiden merkitystä väheksymättä). Hyvinvoinnista huolehtiminen on läsnäoloa ja kohtaamista, aktiivista puuttumista ja tukemista, palautetta onnistumisista, kehittymismahdollisuuksien rakentamista ja työtehtävien sekä -sisältöjen muovaamista.
Tiimin ja organisaation näkökulmasta yhteisön hyvinvoinnin ylläpito tulisi olla meidän kaikkien tehtävälistalla, ja ehkäpä juuri siksi se nousee alaisten mielissä niin merkittäväksi osaksi hyvää esihenkilötyötä. Hyvinvoinnista huolehtiminen ei siis ole pelkkää hyvinvoinnin epäkohtiin puuttumista vaan aktiivista, ennakoivaa ja yksilöllistä hyvinvoinnin ylläpitoa ja mahdollistamista.
Yksi yleinen havainto johtajien ja esihenkilöiden 360-tutkimuksissa saamasta palautteesta oli se, että esihenkilöön kohdistuu todella paljon sekä varsin monesta suunnasta kehittymisen ja ajankäytön toiveita. Vaikka tunteja vuorokauteen ei kukaan meistä voi lisätä, käytössä olevien tuntien sisällä tapahtuvaa toimintaa voimme ja kannattaakin kehittää. Toivottavasti löydät ideoita oman lähijohtamistuntisi sisälle yllä olevista johtamisen taidoista. Todennäköistä on, että myös sinun tiimisi pitää niitä tärkeinä.
MPS People Analytics toteuttaa satoja 360-esihenkilöarviointeja vuosittain. Hyödynnämme säännöllisesti 360-arvioinneista kertyvää dataa, jotta oppisimme ymmärtämään yhä paremmin esihenkilötyötä ja sen kehityssuuntaa. Viime vuosina kertynyt 360-arviointidata käsittää yli 100 arvioitua organisaatiota, yli 2000 arvioitua esihenkilöä sekä yli 30 000 vastattua arviota.
